KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI

KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI:
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS

1.      KEUNGGULAN BIAYA

Dalam keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Perusahaan biasanya, disatu sisi, memilih segmen pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan disisi yang lain, hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang dijual (high-volume, low margin strategy). Namun demikian tidak berarti bahwa strategi ini kemudian mengabaikan sama sekali atribut barang selain harga, misalnya soal kualitas barang dan pelayanan konsumen – yang menjadi dasar pengembangan strategi diferensiasi. Jika produk yang ditawarkan di pasar dinilai oleh konsumen tidak memiliki kualitas yang setara secara relatif dengan harga yang ditawarkan, sekalipun sudah lebih rendah dibanding barang sejenis, maka bukan tidak mungkin barang tersebut gagal diterima di pasar.

Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaaan dituntut menguasai pangsa pasar yang relatif besar dan memiliki keunggulan bersaing pada efisiensi biaya, yang terjadi misalnya sebagai akibat dari besarnya skala ekonomi, ragam produk yang dihasilkan, keunggulan proses produksi, dan penguasaan bahan mentah. Perusahaan juga dituntut mampu menciptakan desain barang yang sederhana dan mudah dikerjakan, yang biasanya hanya meliputi inti barang (core product) dan pokok barang (generic product), tanpa berlebihan memberikan perhatian pada karakteristik barang pada tingkatan (level) yang lebih tinggi. Disamping itu, keunggulan biaya juga mensyaratkan perusahaan adanya investasi modal yang besar untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi serta dituntut memiliki persyaratan organisasi yang ketat. Perusahaan harus mampu membangun struktur organisasi yang berjenjang yang menggambarkan pembagian tugas dan tanggung jawab secara jelas.

Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi keunggulan biaya tanpa mengandung risiko. Strategi tersebut amat rentan terhadap perubahan teknologi. Perubahan teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi perusahaan amat berat, dan akibatnya perusahaan tidak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan tercanggih. Disisi lain, cepatnya perubahan teknologi membuka peluang baru bagi pesaing untuk dengan mudah menihilkan keunggulan bersaing perusahaan lain. Efek perubahan teknologi ini menjadi semakin signifikan jika berjalan seiring dengan cepatnya perubahan kebutuhan dan selera konsumen. Strategi keunggulan biaya juga kurang efektif diterapkan jika konsumen tidak lagi sensisif terhadap harga. Efektifitas strategi keunggulan biaya juga berkurang jika tingkat inflasi meninggi, karena perusahaan tidak mampu menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat dibanding dengan kemungkinan peningkatan harga barang  yang dapat ditawarkan oleh perusahaan.

2.      DIFERENSIASI

Dalam strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen. Manajemen memiliki banyak pilihan pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensiasi, antara lain melalui: rasa, desain, citra dan prestis, reputasi, teknologi, pelayanan konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas dan keragaman jenis barang.

Strategi diferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia dan sumber dana yang diperlukan. Oleh karena itu, perusahaan biasanya juga disyaratkan mampu menarik, memiliki dan mempertahankan sumber daya manusia yang tidak saja cerdas, akan tetapi juga kreatif; yang kadangkala memerlukan dukungan gaya manajerial dan insentif yang khas. Penilaian kinerja dengan ukuran kualitatif seringkali dinilai lebih penting dibanding dengan ukuran kuantitatif.

Jika strategi ini berhasil diterapkan, biasanya perusahaan mampu mempraktikkan kebijaksanaan harga premium. Akibatnya, perusahaan tersebut mampu memperoleh laba lebih besar dibandingkan rata-rata industri. Akan tetapi hendaknya juga diingat bahwa biasanya diferensiasi juga mengakibatkan peningkatan biaya. Oleh karena itu, manajemen hendaknya membandingkan kemungkinan peningkatan laba yang diperoleh dan sekaligus meningginya biaya yang harus ditanggung. Disamping itu juga mampu mendapatkan loyalitas merek yang tinggi, karena ketertarikan dan keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang dihasilkan.

Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi diferensiasi tanpa mengandung resiko. Pertama, sekiranya pembeli tidak melihat keunikan yang signifikan pada barang tersebut, strategi diferensiasi amat dengan mudah dapat ditandingi oleh strategi harga murah. Dalam hal ini, biasanya manajemen hanya memberikan tekanan pada atribut pokok produk yangberwujud saja.

Kedua, Strategi diferensiasi juga tak hendak menghasilkan keuntungan yang optimum jika imitasi terhadap barang tersebut dapat dengan mudah dan cepat dilakukan. Dengan demikian, diferensiasi hampir selalu menuntut keunikan yang berkelanjutan yang berjangka relatif panjang.

Terakhir, strategi diferensiasi juga tak mudah diterapkan jika perbedaan antara harga premium yang ditawarkan dengan harga barang  pesaing yang menggunakan strategi keunggulan biaya terendah terlampau jauh.

3.      FOKUS

Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Keunggulan bersaing perusahaan dalam melayani ceruk pasar tersebut dapat dibentuk dengan cara menjual barang dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing (cost focus). 

Strategi fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar pilihan cukup besar, akan tetapi disisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut.

Namun demikian, ini tidak berati bahwa pilihan menerapkan strategi fokus bukan tanpa resiko kegagalan. Kemungkinan kegagalan dapat terjadi karena ada perubahan selera ceruk pasar yang dituju dan mengarah pada kecenderungan selera umum yang berlaku pada pasar secara keseluruhan. Pasar sasaran yang dituju, dengan demikian tidak lagi memnbutuhkan karakteristik yang khas, apalagi eksklusif. Disamping itu, resiko juga muncul karena pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus. Biasanya, pesaing mampu menemukan peluang bisnis yang berasal dari bagian tertentu dari ceruk pasar yang sudah ada.

Secara sederhana, ketiga strategi generik tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.1 berikut ini:

Keunggulan strategis

Keunikan                     Biaya Rendah

  P          Industri           Diferensiasi            Keunggulan biaya

  a

  s

  a         Ceruk                                    F o k u s

  r

       Perusahaan yang tak mampu memiliki salah satu keunggulan dari ketiga macam strategi generik tersebut biasanya akan menjadi perusahaan yang terperangkap ditengah (stuck in the middle) yang sama sekali tidak memiliki keunggulan bersaing.

       Kemungkinan kombinasi kedua strategi generik tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.2 berikut ini:

Kombinasi keunggulan bersaing

      Diverensiasi

                                         Rendah                     Tinggi

B         Rendah            Keunggulan                 Biaya dan

i                                   Biaya Murni               Diferensial

a

y                     

a          Tinggi              Terperangkap              Diferensial

                                    Ditengah                     Murni

       Pencapaian keunggulan biaya dan sekaligus mampu meraih diferensiasi barang merupakan dua hal yang tidak konsisten, setidaknya secara teoritik, karena diferensiasi berkecenderungan biaya tinggi.

4.      KRITIK PENDEKATAN STATIS

       Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara berkelanjutan (sustainablecompetitive advaantage). Akan tetapi hendaknya disadari bahwa anggapan tersebut nampaknya hanya berlaku pada masa lalu, ketika intensitas persaingan belum mencapai tingkat yang tinggi dan lingkungan bisnis relatif stabil.

       Perusahaan tidak lagi dituntut untuk terus-menerus mempertahankan satu keunggulan bersaing yang telah dimiliki, akan tetapi justru diminta untuk mencari dan merumuskan keunggulan bersaing baru sebagai calon pengganti keunggulan bersaing yang telah dimiliki. Dengan kata lain perusahaan dimnta untuk mengambil langkah kecil, bertahap dan terus-menerus merumuskan keunggulan bersaing yang dimiliki seiring dengan perubahan waktu.

       Dengan demikian, sejak semula perusahaan dituntut untuk terus menerus mengamati strategi tandingan ( retaliasi) yang disiapkan pesaing jauh sebelum strategi tandingan tersebut memiliki tanda-tanda berhasil. Perusahaan terus berada dijalur tredepan.

5.      ARENA DAN ESKALASI PERSAINGAN

       Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis mengenal empat macam arena persaingan yang jika disederhanakan dengan sedikit berlebihan dapat berupa urutan tangga (eskalasi persaingan). Empat macam area (tangga utama) persaingan tersebut menurut D’Aveni (1994) adalah (1) harga dan kualitas, (2) waktu dan pengetahuan/teknologi, (3) penciptaan halangan memasuki pasar, dan (4) ketangguhan keuangan perusahaan.

       Secara sederhana, dinamika empat area persaingan tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.3 berikut ini:

Persaingan sempurna

Kekuatan Keuangan perusahaan

Penghancuran pesaing

Penciptaan halangan memasuki pasar

Imitasi dan transformasi

Waktu dan pengetahuan

Barang berkualitas harga murah

Harga dan kualitas

                                                    

6.      ANAK TANGGA PERSAINGAN HARGA DAN KUALITAS

       Disamping tangga antar arena, masing-masing arena juga memiliki anak tangga yang menggambarkan dinamika persaingan, inisiatif persaingan dan realitas pesaing. Dalam arena persaingan harga dan kualitas barang, setidaknya dikenal ada tujuh macam anak tangga, diantaranya :

a.       Perang Harga

       Berbeda dengan strategi bersaing lain yang memerlukan waktu lama dalam menunggu retaliasi, penurunan harga akan dapat dengan segera diikuti oleh pesaing. Jika satu perusahaan tertentu memutuskan menggunakan penurunan harga sebagai salah satu strategi bersaing pokoknya, maka hampir dapat dipastikan akan diikuti dengan strategi serupa yang dilancarkan oleh pesaing. Perang harga memberikan dorongan-dorongan bagi perusahaan menurunkan biaya, khususnya biaya produksi karena perang harga hanya dapat berjalan dalam waktu relatif lama jika perusahaan berhasil menekan biaya secara signifikan.

       Secara grafis, strategi harga dapat dilihat pada gambar 13.4 berikut ini:

                        Harga

                                                C    Harga Awal

                                                A    Perang Harga

                                                   Kualitas Barang

b.      Perubahan Posisi Relatif

Untuk menghindari perang pasar, perusahaan berusaha membedakan diri dengan cara melakukan perubahan posisi secara relatif terhadap harga dan kualitas barang yang dihasilkan.

Perubahan posisi relatif yang dapat dilakukan perusahan dapat digambarkan melalui beberapa Gambar grafik berikut ini:

Gambar 13.5                                                               Gambar 13.6

Strategi Harga dan Kualitas                                       Perubahan dalam segmen

Harga

                                       D                                                                    C

                          C                                                                                          D

                L                                                                         A

                                                                                                     B

                           Kualitas                                                             Kualitas

Gambar 13.7                                                           Gambar 13.8a

Tumpang tindih segmen                                          Peningkatan kualitas oleh D

         Harga                                                                    Harga

                                                                                                            D        

                                                                                                          L

                          Kualitas                                                                  Kualitas

Gambar 13.8b                                                       

Peningkatan Kualitas oleh L                                 

Harga                                                                          

                                     D                                                  

                                                                                                                     

                    L                                                                                    

                                                                                                

                         Kualitas                                                                   

c.       Berposisi di Jalur Tengah

       Posisi di jalur tengah tidak sama dengan posisi terperangkap ditengah yang terletak pada titik SM. Pada posisi SM perusahaan tidak mampu menawarkan perbandingan harga dan kualitas yang sama dengan perusahaan yang berposisi di D, L, dan M.

Gambar 13.9

Posisi Jalur Tengah

                 Harga

                       SM

                                                 D

                          M

                              L

                                  Kualitas

d.      Pengisian Semua Ceruk

       Penempatan posisi dijalur tengah dapat membuat perusahaan yang berposisi D atau L mengalami kesulitan yang berarti, setidaknya jika dilihat dari biaya bertahan yang diperlukan. Oleh karena itu jika perusahaan berposisi D atau L merupakan perusahaan besar, biasanya akan segera memutuskan penerapan strategi baru mengisi seluruh ceruk pasar yang tersedia, sebagai serangan balik, seperti yang terlihat pada gambar 13.10.

Gambar 13.10

Pengisian Semua Ceruk

     Harga

                                                D *merek s

                                         *merek r

                                * merek q

                         L * merek p

                                  Kualitas

e.       Mengepung Pada Posisi Ekkstrim dan Sisa Ceruk

Dalam Gambar 13.11a dan 13.11b dijelaskan bagaimana perusahaan berskala kecil dan menengah menempatkan diri pada kedua posisi ekstrim, yakni menjual barang dengan kualitas amat rendah dengan harga amat murah (titik LE) atau sekaligus menjual barang dengan kualitas luar biasa tinggi dengan harga yang juga amat tinggi (tinggi HE), seperti berikut :

Gambar 13.11a                                                      Gambar 13.11b

Strategi mengepung                                              Contoh Strategi Mengepung

   Harga                                                                Harga

                                 *HE

                             *D

                          *                                                                            *5 merek r

                            *                                                                            *4 merek q

                       *                                                                              *3 merek p

                   *L                                                                            *2 merek o

               *LE                                                                          *1 tanpa merek

                          Kualitas                                                              Kualitas

f.       Keunggulan Harga dan Kualitas

       Berbagai situasi yang terjadi di pasar memaksa perusahaan berusaha meningkatkan nilai yang ditawarkan kepada konsumen, dengan menurunkan harga, meningkatkan kualitas atau keduanya. Dinamika persaingan ini dapat dilihat pada Gambar 13.12 berikut :

       Gambar 13.12

Keunggulan Harga dan Kualitas

    Harga

                                 D

                L

                      Kualitas

g.      Pengulangan Siklus Persaingan

       Ketika semua perusahaan telah menawarkan barang dengan kualitas prima dan dengan harga yang semurah-murahnya, perusahaan tidak lagi mampu mendapatkan laba ekonomis, sekedar laba akuntansi (laba normal). Oleh karena itu, pilihan keunggulan bersaing yang lebih memungkinkan sudah berada diluar jangkauan harga dan kualitas, yakni menuju pada tangga kedua: keunggulan waktu dan pengetahuan.

7.      TERPERANGKAP DITENGAH

       Terperangkap ditengah (stuck in the midle) yaitu perusahaan yang gagal menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generik: keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus.

       Pada umumnya kegagalan ini terjadi karena perusahaan tidak atau tidak mampu (bersedia) memilih salah satu pilihan strategi secara tegas. Manajemen tidak memiliki konsistensi pilihan. Akibatnya perusahaan tidak mampu mengembangkan (atau tidak lagi) memiliki keunggulan bersaing yang maksimal.

       Posisi terperangkap ditengah sringdilihat sebagai posisi yang amat tidak strategis. Biasanya perusahaan tidak mampu memperoleh laba, terkecuali jika misalnya pasar ternyata diisi oleh perusahaan yang memilikim posisi yang kurang lebih sama.

Sumber:

Buku Manajemen Strategik (konsep dan kasus)
Edisi ketiga
Suwarso Muhammad, 2004

  

KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI:
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS

DISUSUN OLEH:

ARIF SUTRISNO
C1C012080

UNIVERSITAS BENGKULU

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI